Оценка результата работы - Методы оценки результатов деятельности персонала на современном предприятии

Александр Петрович Иcaeв, кандидат экономических наук, психолог, заведующий лабораторией отбора и мониторинга перспективных менеджеров Уральского государственного технического университета. Почему правильная оценка результатов работы так важна? Как организации оценивают результаты работы персонала?

Оценка результатов работы персонала

Какие проблемы могут помешать объективной оценке результатов работы и как руководители могут их решить? Попытаемся дать ответы на эти непростые вопросы. Теория ожидания лучше всего объясняет, что определяет величину усилий, затрачиваемых человеком при выполнении работы. Важная составляющая этой модели — результаты работыв частности, связь между затраченными усилиями и результатами работыа также связь между результатами работы и полученным вознаграждением.

Считают ли люди, что затраченные ими усилия определяют конечный результат? Считают ли они, что достигнутый результат определяет получаемые вознаграждения?

Несомненно, люди должны знать, что именно от них ожидается. Они должны знать, каким образом будут измеряться достигнутые ими результаты работы. Кроме того, они должны быть уверены в том, что в случае, если они приложат усилия в рамках своих реальных возможностей, это приведет к удовлетворительным результатам. Наконец, они должны быть уверены в том, что если они будут работать так, как от них ожидается, они получат вознаграждение, представляющее для них определенную ценность.

Одним словом, если цели, преследуемые работниками, сформулированы недостаточно четко, если не указаны четкие критерии, которые должны использоваться для измерения этих целей, и если работники не уверены в том, что затраченные ими усилия приведут к удовлетворительной оценке результатов их работы, или полагают, что организация недостаточным образом компенсирует оплатит их усилия, когда поставленная цель будет достигнута, то эти люди не будут работать в полную силу.

Таким образом, оценка результатов работы влияет на мотивацию сотрудников. Так как же мотивировать персонал? Если спросить у людей, что приносит им удовлетворенность от выполняемой работы, то самыми популярными будут следующие ответы: Именно по этой причине факторы, порождающие неудовлетворенность, называются факторами гигиены.

Как научные исследования, так и практика доказывает, что увеличение зарплаты приводит не к повышению производительности, а к ожиданию следующего повышения. Именно по этой причине такие факторы, как внутренняя политика компании и администрация, начальство и отношение с ним, условия работы, зарплата, отношения с коллегами, подчиненными и т.

Ухудшение любого из этих факторов моментально приведет к неудовлетворенности и резкому падению производительности, в то время как улучшение любого из этих факторов не будет стимулировать производительность. Другими словами, гигиенические факторы — это то, что в фирме должно быть не хуже, чем в других фирмах в отрасли. Что касается мотивационных факторов, то если мы улучшаем их, производительность должна повышаться. Критерии, используемые руководителями для оценки результатов работы, оказывают значительное влияние на работу подчиненных.

В связи с этим возникает вопрос: Три наиболее распространенные группы критериев — это индивидуальные результаты выполнения работы, поведение и личные качества. Индивидуальные результаты выполнения работы. Когда важны не столько средства, сколько конечный результат, руководство должно оценивать индивидуальные результаты выполнения работы.

В этом случае о результатах работы директора завода можно судить по таким критериям, как объем произведенной продукции, процент бракованных изделий и расходы на единицу продукции.

Аналогично, работу торгового представителя компании можно оценивать по совокупному объему продаж на обслуживаемой им территории, росту объема продаж в денежном выражении и количеству новых клиентов. Определить индивидуальные результаты выполнения работы, то есть результаты, достигнутые благодаря действиям конкретного работника, часто бывает непросто. Это особенно относится к клеркам, а также к работникам, деятельность которых неотъемлема от коллективных усилий и чей вклад по отдельности оценить нелегко или вовсе невозможно.

В подобных случаях руководство нередко оценивает поведение каждого работника. Возвращаясь к предыдущим примерам, работу директора завода можно оценить по таким элементам его поведения, как своевременность предоставления ежемесячных отчетов или стиль лидерства. Подходящими элементами поведения торгового представителя компании будут среднее количество коммерческих визитов звонковвыполненных им за день, или количество рабочих дней в году, пропущенных по болезни.

Самая ненадежная группа критериев, которые, тем не менее, широко используются организациями, — это личные качества работника. Мы утверждаем, что эти критерии менее надежны, чем индивидуальные результаты выполнения работы или поведение, поскольку их связь с фактическими результатами работы гораздо менее очевидна.

Связь таких личных качеств работника, как добросовестное отношение к работе, уверенность в собственных силах, надежность, готовность к сотрудничеству, деловой вид или опытность, с положительными результатами работы представляется не столь уж очевидной.

Тем не менее нельзя отрицать, что перечисленные личные качества часто используются руководителями как критерии оценки эффективности работников. Кто должен оценивать работу служащего? Очевидно, его непосредственный начальник. Традиционно обязанности руководителя включают в себя оценку результатов работы подчиненных. Однако эта логика кажется безупречной лишь на первый взгляд. Нередко другие люди могут оценить деятельность работника точнее, чем его непосредственный начальник.

Подавляющее большинство оценок действиям работников на нижнем и среднем организационных уровнях по-прежнему выставляются непосредственными начальниками. Тем не менее многие организации начинают осознавать недостатки этого метода. Например, начальники часто чувствуют себя не в силах оценить конкретный вклад каждого из своих подчиненных.

Некоторым руководителям не нравится играть роль господа Бога в судьбах работников. Кроме того, многие современные организации практикуют самоуправляемые команды, удаленную работу и прочие организационные механизмы, которые отдаляют начальников от их подчиненных, поэтому дать объективную оценку своим подчиненным начальник затрудняется. Оценки, выставляемые работнику его коллегами, — одни из наиболее достоверных. Во-первых, коллеги близки к событиям и действиям, которые они должны оценивать.

Повседневное взаимодействие и общение предоставляют им исчерпывающую информацию о том, насколько эффективно действует их товарищ по работе. Во-вторых, коллеги могут дать несколько оценок, тогда как непосредственный начальник — только одну, а несколько независимых оценок почти всегда более объективны, чем одна.

В то же время оценки, выставляемые коллегами, не лишены недостатков. Нередко работники не желают оценивать работу друг друга. Кроме того, на такие оценки могут влиять личные симпатии и антипатии работников по отношению друг к другу. Самостоятельная оценка работниками результатов своей работы вполне отвечает таким тенденциям последнего времени, как самоуправление и наделение рядовых служащих властными полномочиями.

Самооценка приветствуется самими работниками — она снижает их негативное отношение к самому процессу выставления оценок; кроме того, она способствует тому, чтобы служащие их начальники обсуждали проблемы производительности и эффективности. Однако, как нетрудно догадаться, главный недостаток самооценки заключается в склонности работников переоценивать собственные заслуги.

Кроме того, самооценки зачастую существенно расходятся с оценками, выставляемыми непосредственным начальником.

Методы оценки результатов деятельности персонала организации, Методы оценки результатов труда специалистов организации - Оценка деятельности персонала организации

Ввиду серьезности этих недостатков самооценки в большей степени подходят для оценки профессионального роста работника, чем для оценки результатов его работы. Четвертым источником оценок выступают непосредственные подчиненные. Они находятся в постоянном контакте со своим начальником и потому могут предоставить точную и подробную информацию о его поведении.

Кроме того, такие оценки отвечают стремлению многих организаций к культурам, в которых высоко ценятся честность, открытость и наделение рядовых служащих властными полномочиями. Очевидная проблема, тесно связанная с использованием этой формы оценок, — боязнь многих подчиненных вызвать недовольство начальника, выставив ему плохую оценку.

Следовательно, чтобы добиться максимальной объективности, необходимо обеспечить полную анонимность респондентов. По сути, это получение обратной связи от всех людей, с которыми ежедневно общается данный работник, — начиная с секретаря канцелярии и заканчивая клиентами, коллегами и начальством. Число таких оценок может быть незначительным или довольно большим до Большинство организаций собирают по оценок на каждого работника.

Они хорошо подходят организациям, которые практикуют командный метод выполнения работ, программы управления качеством и широкое участие работников в принятии решений. При помощи обратной связи от товарищей по работе, клиентов и подчиненных эти организации надеются внушить работникам ощущение активного участия в процессе выставления оценок и получить более достоверные оценки работы каждого из сотрудников. Никто не подвергает сомнению важность оценки результатов работы.

Однако как именно следует ее проводить? Иными словами, какие методы используются для этой цели? Далее приведен обзор основных методов оценки результатов работы. Вероятно, простейший метод оценки заключается в составлении письменной характеристики, в которой описываются достоинства и недостатки работника, показатели его работы, его потенциал, а также даются рекомендации по улучшению его работы.

Для составления такой письменной характеристики не требуется заполнять какие-либо сложные формы, а потому необходимости в предварительной подготовке. Главная задача в данном случае заключается в том, чтобы указывать лишь конкретные поступки, а не туманно сформулированные черты характера работника. Перечень критических происшествий представляет собой совокупность примеров, которые могут продемонстрировать оцениваемому работнику, какие поступки желательны, а каких следует избегать.

Одним из старейших и наиболее популярных методов оценки работы является использование графических рейтингов. По сути, это графики, которые отображают ряд показателей производительности, а именно: Чем объясняется популярность графических рейтингов? Они требуют меньше времени, а также допускают количественный анализ и сравнение. Поведенческие рейтинги находятся посередине между методами критических происшествий и графических рейтингов. Работа оценивается на основе элементов, представляющих собой континуум, где отдельными точками выступают конкретные примеры поведения, а не личностные характеристики.

Поведенческие рейтинги указывают на четко выраженные, наблюдаемые и поддающиеся измерению поступки на рабочем месте. Примеры таких поступков и показатели производительности выясняются в ходе специального опроса, участникам которого предлагается привести конкретные примеры эффективного или неэффективного поведения для каждого показателя производительности.

В результате составляются поведенческие описания например, прогнозирует, планирует, выполняет, решает безотлагательные проблемы, исполняет приказы и находит выход из критического положения. Межличностные сравнения сопоставляют действия одного работника с действиями одного или нескольких других работников.

Это скорее относительный, а не абсолютный метод измерения. Два наиболее распространенных вида межличностных сравнений — это групповая классификация индивидуальные рейтинги.

Этот метод часто используется для рекомендации студентов в аспирантуру. Однако когда этим методом пользуются руководители для оценки своих подчиненных, им приходится оценивать всех работников. Метод индивидуального рейтинга предполагает классификацию работников от лучшего к худшему.

Если, например, руководитель оценивает тридцать подчиненных использует индивидуальные рейтинги, разница между первым и вторым работниками будет такой же, как между двадцать первым и двадцать вторым работниками. Несмотря на то что некоторые работники могут образовывать тесно сплоченные группы, этот подход не допускает учета каких-либо связей.

Результат использования подобного метода — четкая классификация работников от самого лучшего к самому плохому. Межличностные сравнения можно использовать в сочетании с каким-то другим методом, чтобы попытаться соединить достоинства абсолютных и относительных стандартов. Выпуск от 7 июня г.

наверх